Resultados da busca

Neste artigo, pretendo continuar abordando a gestão de operações, especialmente focando na liderança de equipes. Tenho notado que liderar e inspirar pessoas em direção a um objetivo comum tem se tornado um desafio cada vez maior. Quando consideramos a gestão de um grande empreendimento, com uma variedade de níveis hierárquicos e áreas de atuação, surge a questão de como garantir a excelência e a qualidade em todas as ações, desde as mais simples até as mais complexas. Ao longo dos anos, tenho visto que a abordagem de comando e controle frequentemente falha. Embora possa parecer eficaz a curto prazo, essa prática não promove o engajamento da equipe. Além disso, como a liderança não pode estar em todos os lugares ao mesmo tempo, a responsabilidade pelo resultado acaba recaindo apenas sobre quem está no comando. Um pequeno imprevisto pode fazer com que um colaborador não alcance o resultado esperado. A principal lição que aprendi ao liderar grandes equipes é a importância de construir uma cultura de tomada de decisão participativa, envolvendo os colaboradores e gerando responsabilidade pelo resultado. Outro aspecto crucial esta em fomentar a cultura de que todas as atividades sejam valorizadas, pois todas contribuem para criar uma atmosfera positiva para os clientes. Quem faz limpeza do piso, que pinta o forro, quem faz a segurança, quem cuida da grama, quem bate o tapete, quem pinta a parede, quem troca a lâmpada, quem abre a porta do carro, todos eles tem um valor único na construção de um bom ambiente, cada função desempenha um papel único na construção dessa experiência. É essencial permitir que todos opinem sobre como realizar suas tarefas e serem ouvidos. Uma cultura que valoriza a contribuição de cada indivíduo é essencial para garantir a qualidade e o sucesso da liderança. Além do citado acima segue mais algumas dicas: - Evite fornecer soluções prontas sempre que possível. Ao invés disso, pergunte "como faremos para..." ou "o que você acha...", incentivando a colaboração na busca de soluções. - Dê exemplos e incentive exemplos, mantendo uma abordagem consistente em todos os níveis hierárquicos. - Negocie prazos em vez de impô-los, transmitindo confiança aos colaboradores e evitando cobranças excessivas antes do prazo estabelecido. - Transmita confiança, imponte ficar claro que a liderança na ação que esta sendo realizada pelo colaborador. Apenas por meio de uma cultura participativa e do reconhecimento do valor de cada indivíduo em sua função, a liderança terá mais chances de sucesso, proporcionando um ambiente preparado para receber os clientes. #liderancaemshoppingcenters #gestaodeequipes #culturaparticipativa #engajamentodoscolaboradores #motivacao #experienciadocliente #fidelizacao #gestaodepessoas #desenvolvimentohumano #liderançainspiradora #shoppingcenters #varejo #inovacao #futurodotrabalho

O mercado de shopping centers está em constante transformação. Deixando de ser apenas um local de compras, os shoppings se reinventam como espaços para "estar", oferecendo serviços, lazer e diversão. Nesse novo cenário, a gestão operacional assume um papel crucial. A perfeita sinergia entre as disciplinas de segurança, operação do estacionamento, gestão de facilities, limpeza e conservação é fundamental para garantir uma boa experiência aos clientes. O cliente não vê o resultado do bom alinhamento das disciplinas operacionais, mas ele sente. Essa "magia invisível" contribui para a criação de uma ambiência acolhedora e convidativa, onde cada detalhe é cuidadosamente pensado para proporcionar bem-estar e conforto. Indicador de fricção cognitiva individual A medida da fricção cognitiva individual é um indicador que avalia a percepção do cliente em cada ponto de contato durante sua jornada no shopping. Essa percepção varia de acordo com o perfil do cliente, pois cada persona possui necessidades e expectativas específicas. Exemplo de pontos de avaliação para uma persona que chega ao shopping de carro: Acesso ao estacionamento: Funcionamento dos equipamentos Limpeza do espaço Facilidade para encontrar vaga Fluidez no trânsito interno Facilidade na entrada e saída Segurança: Sensação de segurança Iluminação adequada Segurança nas vias de acesso e saída Limpeza: Facilidade para localizar coletores de resíduos Higiene de móveis e equipamentos Condições sanitárias Ausência de odores Manutenção: Conservação de pisos, paredes e tetos Funcionamento de equipamentos Condições climáticas Disponibilidade de serviços como Wi-Fi Conservação de móveis Funcionamento dos sanitários Iluminação ambiente A soma das avaliações: Inconscientemente, o cliente atribui uma nota a cada ponto de contato, com alguns itens tendo maior peso na percepção geral da experiência. Uma experiência negativa em um desses pontos pode ser suficiente para que o cliente reconsidere sua próxima visita ao shopping. Não basta que apenas uma das disciplinas esteja impecável. A excelência operacional exige o alinhamento e a colaboração entre todas as áreas, criando uma sinergia que se traduz em uma experiência superior para o cliente. Esse alinhamento deve estar enraizado na cultura e nos processos. Uma vez internalizado o conceito, a tecnologia pode ser utilizada para automatizar tarefas e otimizar ainda mais a operação. A excelência operacional em shopping centers é uma arte invisível, mas fundamental para o sucesso do negócio. Ao garantir que cada ponto de contato na jornada do cliente seja cuidadosamente planejado e executado, os shoppings podem proporcionar experiências memoráveis que ajudam a fidelizar os clientes e os convidam a "estarem" sempre presentes, reforçando a nova vocação de ser um lugar para “estar”. #shoppingcenters #experienciadocliente #gestaooperacional #excelenciaoperacional

Em uma organização, um "processo" representa um intricado conjunto de atividades interligadas, coordenadas para atingir um objetivo específico. Seja no fluxo de recebimento de notas fiscais, cadastro de fornecedores ou arquivamento de documentos, essas operações seguem procedimentos estabelecidos, muitas vezes tornando-se fontes de oportunidades para aprimorar a eficiência operacional. Dois caminhos para eficiência operacional: Integração e Automação 1. Sinergia entre os Processos: Em uma empresa com múltiplos processos distribuídos em diferentes setores, uma medida essencial é realizar o mapeamento das etapas de cada processo e identificar semelhanças entre elas, que podem ser aproveitadas por outros setores. Embora pareça improvável que ocorra duplicação de esforços desse tipo, em minha experiência deparei-me com diversos casos semelhantes. Em tais situações, cada setor tinha sua abordagem exclusiva para o controle de um processo, resultando na criação de registros próprios. Essa redundância muitas vezes passa despercebida para quem está imerso na rotina diária, destacando a necessidade de uma perspectiva externa para avaliar todas as etapas. 2. Automação de processos: Uma vez identificadas as oportunidades de sinergia entre setores e processos de uma empresa, surge uma excelente perspectiva no mapeamento das atividades repetitivas acessórias que não agregam valor ao produto principal. Ao observar de perto, encontramos várias atividades diárias realizadas pelas equipes, resultando em um desperdício de tempo. Essas atividades podem ser facilmente assumidas por um RPA (Robotic Process Automation). O RPA, também conhecido como robótica de software, utiliza tecnologias de automação para replicar tarefas administrativas de apoio realizadas por trabalhadores humanos, como extração de dados, preenchimento de formulários e movimentação de arquivos. Ao combinar APIs e interações de interface com o usuário (IU), o RPA integra e executa tarefas repetitivas entre diferentes aplicativos corporativos e de produtividade. A implementação de scripts que simulam processos humanos permite que as ferramentas de RPA executem autonomamente uma variedade de atividades e transações em sistemas de software não correlacionados. Essa forma de automação emprega software baseado em regras para realizar atividades de processos de negócios em grande volume, liberando recursos humanos para se concentrarem em tarefas mais complexas. É surpreendente como, nos dias de hoje, configurar, encontrar ou até mesmo construir um robô para realizar tarefas pequenas e repetitivas não é uma tarefa difícil, como mencionado anteriormente. Integrar ferramentas de RPA como parte de uma estratégia mais ampla de automação de processos de negócios permite configurar facilmente "robôs" de software para realizar diversas funções, desde a geração de respostas automáticas até a implantação de milhares de bots, cada um deles pré-programado para automatizar tarefas específicas de ERP. RPA + AI: Uma aliança poderosa Até mesmo um processo executado por um Robotic Process Automation (RPA) pode enfrentar falhas, uma vez que o RPA possui suas próprias limitações. O robô é programado para executar ações automatizadas com base em parâmetros predefinidos, e mesmo ao utilizar ferramentas de OCR, sua taxa de precisão atinge, em média, 85%, considerada aceitável no mercado. Isso ocorre devido a variáveis no processo, como mudanças no formato do documento, qualidade do documento em si, alterações no layout da página da web, entre outros fatores. Além da limitação mencionada, há outros processos que podem ficar fora do alcance de um RPA, dado a grande variação nos formatos de documentos e outras variáveis citadas anteriormente. Para aprimorar a assertividade de um RPA e ampliar sua abrangência, existem inúmeras soluções no mercado que combinam o uso de Inteligência Artificial (IA) com RPA. A AI por sua vez entra como uma camada antecessora à RPA, realizando a leitura do documento em questão adequando os dados para que o RPA possa entender e assim poder inserir no sistema ou processo decisório. Tecnologia como facilitadora, não como fim Embora seja comum entender que, no percurso de digitalização de uma empresa, a tecnologia desempenha um papel secundário, é possível identificar numerosos equívocos na sua aplicação. Muitas iniciativas começam com um enfoque na ferramenta, negligenciando a necessidade de examinar o processo como um todo. É um erro significativo abordar o processo de forma isolada, como mencionado anteriormente. Encontrar sinergia entre os processos é crucial, mas além disso, é fundamental analisar todas as partes, buscando oportunidades de ajuste e questionando a relevância de cada uma no resultado final. Somente após essa avaliação abrangente é apropriado buscar uma tecnologia que se alinhe efetivamente ao processo. O verdadeiro motor: eficiência Um equívoco comum no início de um processo de digitalização para otimização operacional é a crença de que a redução de custos é o principal impulsionador. Isso resulta em uma utilização inadequada dos recursos, direcionando o tempo dos colaboradores para tarefas repetitivas que não contribuem de maneira significativa. O verdadeiro impulsionador deve ser a canalização eficiente dos recursos e da força de trabalho existentes para as demandas que realmente agregam valor. Além de alcançar uma eficiência operacional aprimorada, isso cria um ambiente propício à motivação no trabalho. Automação: Um caminho sem volta Por que a automação representa uma jornada sem retorno? Considere o cenário em que um colaborador é responsável pelo processamento de 100 notas fiscais diariamente. Se, por algum motivo, ele não estiver disponível devido a doença ou férias, outro colaborador assume, mas atinge apenas 90 notas por dia, resultando em custos adicionais de horas extras para manter a mesma produtividade. Ao introduzir um sistema de RPA (Robotic Process Automation) para o processamento das notas, a empresa testemunha uma transformação significativa. O volume de 100 notas, que anteriormente demandava um dia de trabalho, agora é realizado em minutos pelo robô. À medida que a empresa expande suas operações e o volume de notas cresce, o robô pode processar facilmente 1000 notas por dia. A falha ocasional do robô levanta a questão: quantos colaboradores seriam necessários para realizar a mesma tarefa em caso de falha? Diante dessas considerações, torna-se evidente que a automação não é apenas uma opção, mas uma necessidade inescapável. Ao embarcar no processo de digitalização, é imperativo contemplar minuciosamente todos os aspectos mencionados, além de outros, e adotar uma solução ajustada às necessidades dos processos, assegurando robustez e confiabilidade. Este é o caminho para uma transformação digital bem-sucedida e sustentável dentro da empresa. Conclusão Ao integrar e automatizar processos, as organizações não apenas melhoram a eficiência, mas também capacitam equipes a se concentrarem em tarefas estratégicas. A automação, aliada a uma abordagem cuidadosa, é o caminho para uma operação mais ágil e resiliente, capaz de enfrentar os desafios do futuro com confiança.

Atualmente, uma das principais habilidades desejadas nos processos de seleção é a capacidade de aprendizado autônomo. Diante da velocidade das inovações e da produção de conhecimento, não é possível ficar limitado apenas aos cursos regulares, que mantêm sua importância para as áreas nas quais você deseja se especializar. O termo autodidata representa a capacidade de "ensinar a si mesmo". Ou seja, é ter a habilidade de aprender um assunto de forma autônoma, administrando seu próprio processo de estudo. Isso implica em organizar seus recursos de aprendizagem, estabelecer seus horários e desenvolver novas habilidades e conhecimentos com independência. Mesmo que você não se considere uma pessoa com essa habilidade, a boa notícia é que algumas pequenas mudanças no comportamento e atitudes podem ajudar no desenvolvimento: 1. Apaixone-se: Esta é a primeira e mais importante dica. Apaixone-se pelo tema e, principalmente, pela satisfação de adquirir um novo conhecimento. Em muitas situações, julgamos que determinado conhecimento não nos interessa e o descartamos. No entanto, esse conhecimento pode se complementar no futuro, ampliando sua base de aprendizado. 2. Seja curioso: Ao ouvir uma palavra nova, acessar um novo software de computador ou deparar-se com termos jurídicos ou contábeis, pesquise imediatamente sobre a palavra. Leia sobre o assunto, aprofunde-se e descubra todo o contexto. Isso proporcionará mais propriedade em discussões futuras. 3. Não seja passivo: A passividade é seu pior inimigo. Ficar aguardando que alguém lhe ensine ou cobre o aprendizado específico não ajudará. Dependendo do ambiente ou cargo que você ocupa, não temos mais tempo; a bola é chutada, e o mínimo que se espera é que você esteja na posição para receber. 4. Não espere ter tempo: A falta de tempo é a principal desculpa que utilizamos para nos convencer. Faça um exercício e some todo o tempo gasto em redes sociais, lendo notícias ou executando tarefas que, no final do dia, não agregarão em nada. A maioria de nós tem acesso contínuo à internet, uma fonte inesgotável de pesquisa. Utilize cada momento para agregar conhecimento em áreas que você identifique como deficientes. 5. Aprenda o necessário: Aprender sobre algo não significa necessariamente que devemos nos tornar especialistas. Aprenda o necessário para solucionar aquele problema específico, um problema de cada vez. 6. Não perca oportunidades: Dica de ouro: sempre que alguém for explicar algo ou apresentar alguma orientação, mesmo que você saiba como fazer, nunca interrompa dizendo "Eu sei". Essa expressão fecha todas as portas do conhecimento. Apague-a do seu vocabulário mental, permita que o outro apresente sua argumentação e busque absorver algo novo. 7. Goste de problemas: Finalizando com a melhor dica: goste de problemas e, como iniciante, busque sempre formas mais eficientes de resolvê-los. Pense no problema, pesquise, e com certeza encontrará formas diferentes de resolução. Já vi muitos colegas gastando quase um dia de trabalho preenchendo uma planilha de Excel manualmente, simplesmente porque não pesquisaram uma forma mais automatizada para o programa trabalhar por eles. Busque o problema em tudo que você faz e encontre uma maneira diferente de executar a solução. É isso, espero que tenha sido útil para lhe ajudar á desenvolver o aprendizado autônomo. Há muito mais a ser explorado, então siga a matéria... pesquise! Bônus: Eu não guardo quase nada na cabeça, não me preocupo em memorizar. Em vez disso, guardo apenas o caminho para chegar à informação quando for necessária. A internet, meu computador e minhas anotações são minhas memórias.

Este artigo explora um olhar sobre o trabalho e seu atual cenário de mudanças nas relações de trabalho. Navegando pelas nuances dessa evolução, destacando como os profissionais estão se reinventando e se transformando em marcas pessoais. Estamos imersos na era da informação, da inteligência artificial e dos dados, uma transformação comparável à revolução industrial. Assim como naquela época, as dinâmicas de trabalho estão passando por mudanças drásticas. O profissional, antes um artífice ou agricultor, agora se vê diante de uma nova realidade na qual precisa se destacar para construir sua própria marca. Na era da informação, as habilidades tradicionalmente valorizadas no operário perdem força, dando lugar a novas demandas, como proatividade, criatividade, visão sistêmica, visão de futuro e estratégica. O trabalhador do futuro não é apenas um número de registro, mas uma marca única. Adquirir qualificações é essencial, e o profissional precisa ir além do conhecimento técnico. O mercado de trabalho busca profissionais capazes de aprender, desaprender e reaprender constantemente. A educação profissional, indo além do ensino do ofício, deve focar no desenvolvimento dessas competências. Não há uma receita única para o profissional do futuro, pois a dinâmica desse novo protagonista é multifacetada. Um aspecto crucial a ser abordado nos cursos de formação profissional é a redefinição do valor do trabalho, influenciando uma mudança de mentalidade coletiva. A transição de uma visão de trabalho como escravidão para uma de realização pessoal deve ser promovida ativamente.

A inovação desempenha um papel crucial na transformação da curva de valor de um produto ou serviço, resultando em processos mais eficientes e, por conseguinte, melhorias nos resultados. Vale ressaltar que inovar não é apenas fazer algo diferente para obter o mesmo resultado; isso caracteriza mais uma invenção do que uma inovação. Portanto, é fundamental ter cautela ao tentar instaurar uma cultura de inovação, evitando direcionar as equipes para um processo de mera invenção. Na região nordeste do Brasil, quando alguém começa a inventar coisas desnecessárias e complicar maneiras simples de fazer algo, costumamos dizer que "fulano está inventando moda" ou seja "funlano esta com invenção". Diferentemente da inovação, a invenção tende a aumentar os custos operacionais, criar uma estrutura mais complexa, desmotivar as equipes e, como resultado, provocar uma queda nos resultados. Para assegurar que sua busca por inovação não se transforme em mera invenção, é crucial que ela incorpore os seguintes elementos em sua formulação: 1. Alteração na curva de valor do produto ou serviço: Algumas características do produto ou serviço deixam de ser relevantes no processo e precisam ser descartadas. Se isso não ocorrer ou não for necessário, indica que não há necessidade de inovação. 2. Eficiência: A inovação deve visar a realização de mais com menos recursos, pois inovar para fazer mais com mais não representa uma verdadeira inovação, mas sim uma abundância de recursos. 3. Resultado para todos: O sucesso da inovação é medido pelo benefício para todas as partes envolvidas. Se, em algum momento, todos não ganharem, a inovação pode não estar atingindo seu potencial total. Portanto ao alterar a curva de valor, promovemos eficiência e aumentamos as chances de resultados mais positivos para todos os envolvidos, a inovação genuína se destaca como impulsionadora do sucesso.

Uma fábula sobre a importância da autenticidade e honestidade nas relações e na liderança. A trama alerta contra a tendência de buscar apenas a concordância e destaca a necessidade de ouvir perspectivas diversas, promovendo uma cultura onde a verdade seja valorizada, mesmo quando contrária à nossa expectativas. Era uma vez um imperador incrivelmente rico e poderoso que tinha uma peculiaridade: adorava vestir roupas novas o tempo todo. Ao esgotar todas as opções de tecidos conhecidos, alguns vigaristas decidiram se aproveitar da excentricidade do imperador. Apresentaram-lhe um tecido mágico, tão extraordinário que só as pessoas mais inteligentes e especiais seriam capazes de enxergar. O imperador, cativado, expressou seu desejo ardente por uma roupa com esse tecido. Os trapaceiros fingiram segurar o tecido no ar, enquanto o imperador, encantado com a suposta beleza, observava. Com gestos no ar, começaram a costurar a túnica, como se estivessem trabalhando com o tecido mágico. Chegou o momento tão esperado, todos na corte estavam ansiosos. O imperador vestiu a roupa com o tecido mágico, e todos aplaudiram, maravilhados com a beleza nunca antes vista. "...Vossa majestade, está magnífico!...". Enquanto costuravam, ninguém via nada, mas hesitavam em alegar a verdade, com medo de parecerem "estúpidos". Afinal, teoricamente, apenas os inteligentes poderiam enxergar a roupa. Além disso, quem ousaria desafiar o imperador? O imperador desfilou pelas ruas, recebendo aplausos e admiração. No meio da multidão, porém, uma criança, que não tinha sido avisada, gritou: "O imperador está nu!" Essa criança que ousou gritar a verdade é como aquela pessoa na equipe que diz a verdade quando ninguém mais tem coragem, que fala ao chefe o que ele não quer ouvir. Geralmente, quando identificamos essas pessoas, tentamos rotulá-las e encontramos justificativas para excluí-las ou afastá-las do grupo. Tendemos a manter no grupo apenas aqueles que concordam conosco, resultando em uma equipe deficiente com uma visão limitada. Devido a esse comportamento, corremos o risco de imitar o imperador. No entanto, quando menos esperamos, acabamos andando nu, desprovidos e despreparados. Quando isso ocorre, aqueles que sempre concordaram conosco serão os primeiros a dizer que a decisão foi nossa. Portanto, um conselho sobre a importância das vozes autênticas na sua equipe: mantenha as "crianças" em sua equipe. Elas são cruciais para evitar que você descubra, de maneira constrangedora, que, na verdade, está nu!

Diariamente, somos espectadores de um crime que vem se tornando cada vez mais comum nos ambientes de trabalho: o desperdício de tempo. Conscientes de que nosso tempo é limitado, torna-se verdadeiramente criminoso jogá-lo fora. O tempo, esse limite intransponível do empreendimento humano, influencia desde nossa maneira de trabalhar até a duração das coisas, definindo, em última instância, se somos bem-sucedidos ou não. O fluxo implacável do tempo molda fundamentalmente nossa visão de mundo e de nós mesmos, como Marvell bem expressou: "Verdade, o sol não pode ser parado, correndo é que ele fica ao nosso lado." Taiichi Ohno, ao combater três formas de desperdício de tempo no programa de qualidade da Toyota, destacou: 1. Muri - Desperdício causado pela irracionalidade: Ações realizadas apenas para satisfazer a hierarquia. Quanto tempo da sua vida é jogado fora em um trabalho que nem você nem seu chefe consideram valioso para o cliente final? 2. Mura - Desperdício causado pela inconsistência: Projetos inacabados interrompidos por sobreposição de mais projetos, chegando ao ponto de não sabermos por onde começar. Em meio às mudanças aceleradas, é crucial avaliar criticamente as decisões – estão alinhadas com as políticas e a visão da empresa? Esses projetos se complementam? 3. Muda - Desperdício causado pelos resultados: Esforços para obter um resultado que, no final, não acrescentará valor ou não será disponibilizado ao cliente. Resultados não verificados, uma vez alcançados, perdem sua relevância sem serem checados ou compreendidos, acumulando-se sem agregar informações para as próximas decisões. Considerando esses pontos, podemos identificar três fontes de desperdício nos ambientes corporativos: 1. Falta de autonomia: Equipes autogerenciáveis têm o poder de tomar decisões sobre seu trabalho, acelerando tarefas. Chefes que centralizam decisões se tornam gargalos, desperdiçando o tempo de suas equipes. 2. Processos em série e detenção de informação: Em um cenário ideal, teríamos fluxos enxutos, evitando dependências excessivas entre pessoas para obter informações. Isso demanda tempo e desvia o foco. 3. Fazer uma coisa de cada vez: A cultura da multitarefa, muitas vezes vista como habilidade, na realidade, desperdiça tempo e pode diminuir a inteligência. A mudança constante de foco é prejudicial e uma das principais causas de desperdício. É crucial tornar-se consciente do custo da troca de contexto e minimizá-lo. Estudos mostram que pessoas propensas à multitarefa geralmente têm uma percepção exagerada de suas capacidades, o que pode levar a uma queda no QI com o aumento do estresse causado pelo acumulo de tarefas. Em suma, assim como o mestre de kung fu, o monge ou o dançarino nos diriam, a raiz do fluxo está na disciplina. Não pode haver desperdício de movimentos, apenas a aplicação concentrada da capacidade humana. O desperdício é qualquer coisa que o distraia disso. Ao encarar o trabalho sob a ótica da disciplina e do fluxo, talvez consigamos realizar algo incrível. Naturalmente, existem muitos outros comportamentos que se tornam verdadeiras armas de destruição do nosso tempo, mas por enquanto, ficamos com essa breve reflexão. Agradeço pelo seu tempo!

Cada vez mais, as organizações estão sendo impelidas a buscar novos formatos de custo para seus negócios, aprimorar a qualidade de produtos e serviços, explorar novas oportunidades de crescimento e aumentar a produtividade. A uberização de produtos e serviços, o compartilhamento de necessidades e as possibilidades de customização estão forçando os mercados tradicionais a buscar urgentemente uma nova forma de geração de valor para o cliente. A necessidade de mudança tornou-se um tema imperativo na gestão dos negócios. Mas, mesmo sendo uma necessidade reconhecida, por que falhamos? Como superar a força invisível, mais forte que a gravidade, que constantemente pressiona a linha da inovação de volta ao status quo? Quem nunca esteve imerso em um processo vibrante de mudanças e, quando menos espera, percebe que estamos fazendo as coisas como sempre foram feitas? Segue uma pequena lista de alguns erros comuns que identifiquei ao longo destes anos que nos trás lições sobre mudança e inovação. 1 — Complacência Excessiva Implementar um projeto de mudança sem estabelecer um alto senso de urgência nos gerentes e demais colaboradores é, sem dúvida, um erro fatal, pois a transformação nunca atinge seus objetivos se os níveis de complacência são baixos. Sem um senso de urgência, as pessoas não se dispõem a empreender aquele esforço extra, tão necessário. Elas não fazem o sacrifício esperado de buscar aprender o novo jeito de fazer as coisas e tendem ao conforto de fazer como sempre foi feito, aderindo ao status quo. 2 — A visão não compartilhada Certamente, o gestor que empreende um projeto de mudança sabe onde quer chegar, pelo menos é o que se espera. Contudo, ele não conseguirá sozinho; sua visão precisa ser compartilhada com todos os níveis que podem influenciar nas práticas das novas ações. Nenhum elemento no processo de mudança é tão poderoso e decisivo quanto uma visão clara e sensata. Ela é útil ao ajudar a dirigir, alinhar e inspirar a equipe. Se não sabemos para onde estamos indo, qualquer caminho serve, e, na toca do coelho, cada um escolhe a porta que lhe for conveniente. 3 – Estratégia de Ação com Atividades Paralelas Com a visão comunicada e o senso de urgência estabelecido, as gerências agora desenvolverão seus planos de ação. Um grande equívoco nessa fase é criar ações que serão executadas de forma paralela, sem correlação com as rotinas já estabelecidas no setor. Dessa forma, o plano de ação torna-se um fardo, uma tarefa adicional feita apenas para agradar à diretoria. Um plano de ação alinhado com as rotinas diárias do setor auxiliará no seu desenvolvimento, facilitará a realização das atividades e deixará claro o progresso do projeto. Ações alinhadas e implementadas efetivamente são a melhor forma de consolidar cada passo no processo de mudança. Considerar que as novas ações serão simples adições à rotina do setor, sem substituição ou melhoria, é um grave erro do gestor e uma declaração prematura de morte para o processo de mudança. 4 – Promoção e Comunicação de Vitórias a Curto Prazo As transformações demandam tempo, especialmente quando se lida com práticas antigas. Quanto mais arraigado o modo de fazer as coisas, mais tempo leva para consolidar efetivamente um processo de mudança. Esforços complexos voltados para a estratégia de mudança ou reestruturação de um setor correm o risco de perder o impulso se não houver metas a curto prazo para serem celebradas. Ter e comunicar vitórias ao longo do processo revigora nos envolvidos o compromisso inicial quando a visão foi comunicada. Eles saberão que estão progredindo, estão no caminho certo. Sem vitórias a curto prazo, muitos funcionários desistirão ou resistirão ativamente. 5 – Declarar Vitória Prematuramente Após algum tempo, as pessoas podem sentir a tentação de declarar a vitória de um projeto de forma prematura, baseando-se apenas em algumas mudanças físicas, acreditando que o objetivo foi atingido. Um processo de mudança não se resume apenas ao redesenho de processos, reformas físicas ou à implementação de novas ferramentas. Existe um elemento invisível e poderoso chamado "Cultura", que sutilmente se aproveita da ânsia do gestor para, no seu tempo, fazer as coisas retornarem ao formato antigo. Embora seja bom celebrar uma conquista, qualquer insinuação de que o trabalho está concluído geralmente é um terrível equívoco. Declarar vitória antes do tempo é como cair em um buraco no caminho da mudança significativa.

Quem trabalha com e-commerce sabe muito bem o dano de um chargeback. Um dos principais problemas para o empreendedor de comercio eletrônico. Porém, ainda é um problema pouco falado ou discutido, abrindo espaço para o crescimento de fraude neste tipo de negócio. Fica difícil combater aquilo que não se conhece com eficiência. Portanto, conhecer bem o que é chargeback, saber como ele pode desencadear e entender os riscos é um passo primordial para manter um negócio sustentável. O chargeback nada mais é do que estorno de uma venda realizada via cartão, seja ele de débito ou de crédito, criado pelas operadoras de cartões para proteger seus consumidores de problemas com pagamentos, principalmente os realizados em meios digitais, onde não há autenticação por senha. Porém, ao mesmo tempo em que protege o consumidor, cria muitos problemas ao e-commerce, que é, pela lei vigente, quem fica com o prejuízo. Quando se fala em chargeback, a primeira coisa que vem à cabeça é a fraude, porém está não é a única causa necessariamente, embora seja sem dúvidas a que exige maior atenção, além de medidas de proteção mais assertivas. Outras causas: Produtos com avaria – O cliente recebe um produto avariado ou diferente do que foi acordado na compra. Dado as possíveis dificuldades ou transtorno na devolução ou troca ele simplesmente contesta a transação. Produto não recebido no prazo – Quando a loja não consegue cumprir com o prazo de entrega combinado, gerando automaticamente o direito do cliente simplesmente se recusar a receber e contestar a transação, caso o ela não seja estornada em tempo. Erro de cobrança – Uma lentidão de sistema, um erro ao processar uma transação pode provocar cobranças indevidas. Neste caso, o consumidor pode se sentir lesado e acionar diretamente sua operadora de cartão para resolver o problema. Produto não entregue – Seja por extravio ou um erro no processo, o cliente não recebe o produto. Do lado do e-commerce persiste a falha de não identificar o problema nem realizar o estorno, restando ao cliente contestar junto à sua operadora de cartão. As causa citadas acima podem ser mitigadas com um sistema de logística eficiente, disponibilidade de canais para que o cliente de forma rápida e fácil possa falar com SAC, modelo de atendimento ao cliente rápido e centrado na solução e uma operação eficiente focada em identificar e corrigir o erros nos processos. Naturalmente a fraude consiste na principal causa de chargeback, sobre ela vamos dedicar o próximo artigo. o que é e como mitigar de fraude

No conteúdo anterior, introduzi a teoria 'Jobs to be Done' (JTBD), detalhando sua essência, importância, aplicabilidade e suas variações. Avançando, vamos desvendar o processo de aplicação do JTBD. Este artigo discorre sobre a execução de pesquisas orientadas por 'Jobs', a definição de metas, a condução de entrevistas, o uso de frameworks e a inovação em soluções. Identificar o "progresso" ou o "trabalho a ser feito" começa com pesquisa qualitativa, seguindo os passos a seguir: Passos da Pesquisa: 1. Definição do Objetivo: Inicialmente, é crucial estabelecer o propósito da pesquisa: o que investigaremos e quais informações esperamos descobrir. 2. Formulação de Hipóteses: Baseie-se em experiências próprias e de clientes para definir as histórias de trabalho — abordagens e exemplos serão fornecidos adiante. 3. Realização de Entrevistas: Extraia insights observando e interagindo com clientes. 4. Análise de Dados: Interprete as informações coletadas por meio de frameworks apropriados. 5. Geração de Soluções: Ajuste e aprimore seu produto ou estratégia com base nas descobertas. Job to be done - roteiro de implantação - Metas da Pesquisa : Aqui, precisamos clarificar o que a pesquisa visa descobrir. Por exemplo, se o objetivo é desenvolver uma solução para incrementar as vendas remotas de um varejista, mas a demanda está abaixo da expectativa, é imprescindível investigar as causas dessa baixa procura. Complementarmente, defina questões de pesquisa críticas, como: - Por quais "trabalhos" nossos clientes optam por nossos produtos? - Por que utilizariam nosso produto? - Quais aspectos do nosso produto podem desagradar aos clientes? Após determinar o foco e as questões de pesquisa, avançamos para a formulação de hipóteses. Construção de Hipóteses das Histórias de Trabalho: Imagine elaborar um breve documentário sobre alguém esforçando-se para avançar sob certas condições, guiado pelas seguintes questões: Situação: Qual o contexto do desafio enfrentado pelo cliente? Motivação: Qual progresso o indivíduo almeja? Obstáculo: Que barreiras impedem o avanço pretendido? Alternativas Atuais: Os clientes estão se contentando com soluções menos que ideais? Resultado Esperado: Qual o processo que o cliente deseja adotar no futuro? Hipóteses baseadas em histórias de trabalho para vendas remotas por canais de relacionamento Uma metodologia mais direta, conforme descrito pela Intercom em "Intercom on Jobs-to-be-Done", utiliza a seguinte estrutura para hipóteses: "Quando [situação], quero [motivação], para que eu possa [resultado]." Hipóteses baseadas em histórias de trabalho para vendas remotas por canais de relacionamento Hipóteses baseadas em histórias de trabalho para marcação e organização de exames médicos Processo de Entrevista: Definimos nossos objetivos de pesquisa, formulamos nossas hipóteses e encontramos entrevistados relevantes para a entrevista. Agora precisamos fazer a entrevista. O ponto chave do JTBD é a entrevista. Precisamos descobrir os problemas e necessidades ocultas de nossos clientes. Para ser mais preciso, precisamos saber o motivo da “contratação” da nossa solução. O modelo abaixo de Alan Klement, descreve como os empregos são criados e como levam as pessoas a “contratar” e “despedir” produtos. Esta entrevista deve esclarecer: Desejos — experiência futura na qual o cliente pensa, mas não consegue atualmente; Catalisadores — eventos que deram forma aos desejos do cliente; Limitações — obstáculos no caminho para concretizar os desejos do cliente; Conjunto de soluções — possíveis variações de contratação que permitirão progredir; Análise de Dados: Aqui podemos analisar e interpretar as informações que coletamos usando diversas estruturas. Uma delas são as forças que fazem o progresso. Este diagrama abaixo nos permitirá descobrir o que levou um cliente a fazer uma compra, quais eram seus pensamentos no momento da compra (Concept Of The New Way) e quais hábitos passados e ansiedades da nova solução o estavam impedindo. O gráfico das 'forças do progresso' ilustra os impulsos que nos direcionam a novas soluções e as resistências que nos mantêm atados às antigas. Segundo o gráfico acima existem duas forças que nos empurram para uma nova solução: Gatilhos do presente - Indicadores e sinais que me fazer querer algo novo, mudar algo. Imagem do futuro - A imagem projetada do resultado esperado E duas forças que impedem o uso de uma nova solução: Hábitos do presente - Os hábitos adquiridos com as ferramentas e processos antigos, funcionam como uma âncora de segurança. Ansiedade do futuro - A insegurança por não ter o domínio dos resultados, a ausência de pequenas vitórias. Podemos identificar o conflito destas forças acima em todos projetos de inovação, sempre que algo novo é proposto, seja via um produto novo no mercado ou um novo processo dentro da companhia. No caso de vendas remotas abordado aqui no artigo, por exemplo, é essencial compreender o estímulo à decisão de compra, o que atrai à nova solução, quais hábitos restringem a mudança e as preocupações sobre a nova ferramenta. Com esse entendimento, podemos tomar decisões mais embasadas: melhorar o produto atual ou desenvolver um novo? Com esta estrutura, você estará pronto para compartilhar sua jornada na implementação do JTBD e inspirar outros profissionais em sua rede do LinkedIn. Job to be done - roteiro de implantação #JobsToBeDone #JTBD #InovaçãoEmpresarial #PesquisaQualitativa #EstratégiaDeProduto #InsightsDoCliente

O conceito de 'Jobs to be Done' (JTBD) é uma teoria fundamental que lança luz sobre o comportamento do usuário e nos ajuda a desvendar os porquês e comos por trás das decisões de compra iniciais. Com o JTBD, somos capacitados a antecipar quais produtos terão demanda no mercado e quais serão deixados de lado. Identificar na jornada do usuário quais são seus "jobs" correlatos, aqueles necessários para que ele alcance o fim desejado. Em uma perspectiva mais ampla, as pessoas não simplesmente adquirem um produto, mas sim contratam-no para alcançar um resultado específico. Por exemplo, não compramos uma máquina de lavar roupas apenas porque necessitamos de um eletrodoméstico na área de serviço; adquirimos uma máquina de lavar roupas para obter roupas limpas e secas com o mínimo de esforço e tempo dispendido. A compreensão do motivo pelo qual as pessoas escolhem nosso produto é de suma importância. Cada indivíduo atravessa um momento de decisão antes de efetuar uma compra ou aderir a um produto ou serviço. O JTBD é a ferramenta que nos auxilia a identificar esse momento decisivo. Mas por que o JTBD é essencial para Compreendendo o Verdadeiro Desejo dos Clientes? Em linhas gerais, a teoria do JTBD nos direciona para as reais aspirações dos clientes e nos ajuda a criar produtos que atendam às suas necessidades genuínas, aumentando, assim, as chances de sucesso. O produto precisa desempenhar um "trabalho" para o usuário, e quando isso ocorre, as chances de adoção aumentam. Isso é fundamental tanto para o desenvolvimento quanto para a promoção de produtos. Com essa abordagem, podemos aprender a aumentar receitas, reduzir custos, manter a competitividade e conceber produtos inovadores de forma mais previsível. Duas Perspectivas sobre o Jobs to be Done Há duas interpretações fundamentais do JTBD, e elas têm visões distintas sobre o que significa "trabalho". Jobs-As-Progress (Trabalhos como Progresso): Esta teoria, desenvolvida por Clayton Christensen, Bob Moesta e Alan Klement, considera que as pessoas contratam produtos para se tornarem melhores de alguma forma. Em outras palavras, as aquisições são motivadas por aspirações subjetivas que vão além da funcionalidade básica do produto. Por exemplo, compramos uma furadeira para tornar nossa casa mais bonita, e se, com o tempo, quadros na parede não mais contribuírem para a beleza da casa, a necessidade da furadeira diminui. Jobs-As-Activities (Trabalhos como Atividades): A teoria desenvolvida por Anthony Ulwick afirma que as pessoas contratam produtos com base nas atividades que desejam realizar ou nos objetivos que desejam alcançar. Nesse contexto, o "trabalho" pode ser de natureza funcional, emocional ou associado ao uso do produto. Por exemplo, compramos uma furadeira porque precisamos de um buraco na parede, e a furadeira nos ajuda a realizar essa tarefa. Além dessas interpretações, é importante considerar a hierarquia motivacional de William T. Powers, autor da teoria do controle perceptivo. Ela define a relação entre o que buscamos e o que precisamos fazer, um conceito crucial na descoberta de novos produtos. No processo, ações de controle motor habilitam tarefas que, por sua vez, alcançam um objetivo. Produtos que se integram em qualquer nível dessa hierarquia, facilitando o trabalho, têm grandes chances de sucesso. Quando aplicada de maneira eficaz, a teoria do JTBD pode desencadear inovação disruptiva, pois ela não se concentra no produto em si, mas sim na necessidade do usuário. Sua principal missão é antecipar o desejo real dos usuários, o que pode abrir caminho para a criação de produtos inovadores e bem-sucedidos no mercado. Neste primeiro artigo, apresentei alguns detalhes da teoria JTBD, explicando o que é buscando compreendendo o verdadeiro desejo dos clientes , o que se faz necessária, para quem será útil e quais variações existem. No próximo, navegaremos na teoria e a aplicaremos na prática.